Mantener costos bajos y controlar la caja, dos consejos para administrar la crisis en las empresas
Por LPI
Después de eso vino Zhetapricing, una empresa de revenue management para la empresa del cine. “Cuando compras un pasaje, que el precio cambia, depende de la anticipación, y todo eso, bueno, detrás de eso hay softwares con algoritmos matemáticos, que revisan demanda y optimizan cuántos cupos ofrecer a cada tarifa con el fin de maximizar los ingresos. Y nosotros fuimos los primeros del mundo en ofrecerlo a la industria del cine. Hicimos un piloto en Hoyts, no fue súper bien, fuimos enrolando a todas las cadenas de Chile y luego logramos hacer un contrato con Cinépolis, en México, que es una de las cadenas más grandes del mundo, y nos fue tan bien que nos copiaron el sistema. Nos sacaron de México y a los seis meses después Cinépolis compró Hoyts en Chile, y por ende nos terminaron sacando de Chile”.
En medio de todo esto, y dentro de Zhetapricing, nació Cuponatic, “y tomó vida propia, fue un Spinoff”. El modelo de negocios de la venta de descuentos online había sido inventado en Estados Unidos. En Zhetapricing, ellos buscaban optimizar capacidad ociosa, y lo que hicieron entonces fue mezclar los descuentos con el revenue management, “y empezamos a hacer descuentos diferenciados dependiendo del día y la hora en la que ibas a los restaurantes o a los centros de estética”. Fue una mezcla de los dos modelos de negocios.
“Se dice que la tercera es la vencida, uno emprende una vez y puede que a la primera no te vaya tan bien, a la segunda tampoco y, ya con esa experiencia, puedes tener más suerte”, reflexiona Tomás. Y en su caso, está claro que fue un camino de aprendizajes el que lo llevó a alcanzar el éxito.
Junto a Christian Real y David Furman, abrieron mercado para Cuponatic en Perú y Colombia, y unos años más tarde -a través de una participación de una empresa sueca, que tenía medios de comunicación en México- llegaron al mercado mexicano.
“Nosotros fuimos los segundos en Chile, y después aparecieron montones, todos los grupos de medios, había cientos en cada país. Y hoy día, en la práctica, quedan dos relevantes en América Latina -Cuponatic uno de ellos- muchos murieron, nosotros compramos tres operaciones: Agrupémonos a Copesa, Urbania a unos emprendedores y en Perú le compramos Ofertop al Grupo El Comercio”, relata Bercovich.
¿Cuál fue la fórmula para permanecer liderando este mercado? “Yo te diría que son diferentes cosas, no solo una, pero claramente es que logramos tener una estructura de costos viables para el negocio, tuvimos una estructura de bajo costo que muchos players que creyeron que esto era la fiebre del oro y se pusieron a contratar y contratar gente, tenían equipos gigantes e invertían decenas de millones en publicidad y marketing, y en captación de clientes. Fuimos un poco más conservadores y tratamos de cuidar harto la plata, teniendo una estructura que hiciera sentido al negocio”.
Ese es su consejo para emprendedores, en especial en estos momentos difíciles: “El escenario actual es muy complicado para la gran mayoría de las empresas, al margen de las que son contracíclicas, que no sé si es la palabra, porque este no es un ciclo, es una contingencia, pero evidentemente son muy pocas las empresas que se ven beneficiadas, como las de consumo masivo, como los supermercados. Todo el resto, está muy complicado, retail, restaurantes, aerolíneas, hasta el kiosco de la esquina. Me atrevería a decir que el 90% de las empresas lo están pasando muy mal. Por eso, lo primero es cuidar la caja, las empresas quiebran por caja, no por un chaparrón. Y dedicarse a las cosas que generan caja, tratar de tener los costos los más bajos posibles y aprovechar algunas de las herramientas que está sacando el Gobierno para poder reducir los compromisos financieros. Mi consejo, en general, es tener costos fijos los más bajos posibles, y ser súper eficientes y tener súper controlada la caja”.